Zašto je važno da pronađete smisao u poslu koji obavljate?

zasto je vazno tatjana mamula
This post is also available in:

Da li ste se ikada zamislili zbog čega veliki broj ljudi ne pronalazi zadovoljstvo u poslu koji obavlja?
Neki od njih su čak nesrećni na svom poslu. Ako samo razmislimo koliko vremena provodimo na radnom mestu i koliko je to godišnje sati, dana, meseci, jasno je da većina ljudi provodi više vremena u firmi nego sa svojom porodicom. Mogu samo zamisliti koliko je pogubno za nekoga da provodi značajan deo života baveći se poslom prema kome je ravnodušan, koji ne voli, ili možda čak i mrzi. Stoga me je oduvek zanimalo šta je to što ljude čini zadovoljnim i srećnim na poslu, i šta uraditi kako se ne bi upalo u ovakvu zamku.

Skoro sam pronašao video Barija Švarca, profesora društvene teorije i društvene akcije iz Filadelfije, koji objašnjava kako je većina ljudi kao posledicu industrijske revolucije usvojila uverenje da se radi za platu. Po njemu, početno uverenje o ljudskoj prirodi uticalo je na način organizacije rada u fabrikama. Naime, kao polazna tačka prihvaćena je ideja da su ljudi po prirodi lenji i inertni. Smatralo se da je novčana naknada potreban stimulans kako bi ljudi radili. Švarc tvrdi da je ovakvo uverenje u stvari zabluda, i da
ono što pokreće ljude da ustanu svako jutro iz kreveta nije novac već smisao.

Dugo sam razmišljao o ovome i setio se mnogih ljudi iz različitih profesija za koje znam da vole svoj posao i zaključio da ima dosta istine u tome. Znam lekare, profesore, inženjere, pojedine službenike, pa čak i neke čistačice koje su izuzetno posvećene i angažovane na svom poslu. Mogu slobodno da kažem da je zajednički faktor za sve njih osećaj smisla, osećaj da su drugoj osobi pomogli, osećaj da su učinili nešto što čini život boljim u okruženju u kome žive.

U vezi sa tim, prisetio sam se situacije kada smo imali veliki problem sa zaposlenima koji su radili kao podrška kupcima. Prosek zadržavanja bio je u proseku oko dva i po meseca i koliko god smo izlaznih intervjua napravili, nikome nije bilo jasno šta se zapravo dešava. Finansijski uslovi su bili više nego zadovoljavajući, kao i paketi za zaposlene koje je firma obezbedila svim svojim zaposlenima, počevši od penzionog, preko zdravstvenog, sistema bonusa, itd.

Da stvar bude još konfuznija, čak je i njihov posao delovao izuzetno lak i jednostavan. Za većinu problema koji su sretali u svom radu imali su unapred sastavljen skript. Time im je bilo omogućeno da lako i efikasno rešavaju probleme sa kupcima. Za kompleksniju vrstu problema, upućivali bi kupce na ljude obučene baš za tu vrstu problema. Nakon što bi uspešno rešili problem, ostajalo im je samo da zatvore tiket. Gotovo da nije postojao način da uđu u komplikovan odnos sa kupcem, jer se sve odvijalo
preko tiketa, skripta, i ponekog dužeg imejla.

Ipak, povrh svega, ovi zaposleni su konstantno napuštali firmu, kako bi se na njihovim mestima pojavili novi, pa neki drugi, pa opet sve ukrug. Jedva bismo uspeli imena da im zapamtimo, a već su dolazili sledeći zaposleni. Situacija uopšte nije izgledala optimistično.

Mnogo se raspravljalo na ovu temu, vodili se dugi sastanci, usvajale različite ideje, ali problem se nije rešavao. Uprkos povremenim pomacima, stanje je manje-više ostajalo isto. Srećom, pojavio se predlog koji je uspeo da otkloni problem. Glavna ideja je bila da se radnici bolje angažuju tako što će im se vratiti sposobnost rešavanja problema i omogućiti direktan kontakt sa kupcima. Drugim rečima, želeli smo da pokušamo da im pomognemo da pronađu smisao u poslu koji rade.

Počeli smo od uklanjanja skripta. Iako smo bili svesni da ćemo time umanjiti efikasnost rešavanja žalbi kupaca, uradili smo to svesno. Vođeni smo bili uverenjem da kada su ljudi i međuljudski odnosi u pitanju, efikasnost ne može biti na prvom mestu. Ono što je nas zanimalo u tom trenutku jeste EFEKTIVNOST—kvalitet rešavanja problema ne samo sa kupcima, već i stvaranje bolje klime među zaposlenima. Uklanjanjem skripta pružili smo priliku zaposlenima da sami pronalaze rešenja i donose odluke. Već taj prvi korak pomogao je da se osećaju bolje.

Drugi važan korak bio je da se umesto tiketa uvedu telefonski pozivi kako bi se zaposlenima omogućilo da imaju bolji kontakt sa kupcima. Za razliku od šture komunikacije putem tiketa, zaposleni su ovde mogli da pruže bolju podršku, jer su imali priliku da saslušaju i povežu se sa klijentom. Istovremeno smo se trudili da prenesemo informacije sa terena kad god smo bili svedoci kako je rešenje problema uticalo na klijenta. Tu se nismo zaustavili. Kada je bilo potrebno instalirati novi softver ili uraditi dodatne izmene, poveli bismo i čoveka iz podrške sa nama.

Ova dva koraka bila su dovoljna da zaustavimo neprestan odlazak zaposlenih iz podrške. Ne samo da je atmosfera postala bolja i ljudi zadovoljniji, već je posle izvesnog vremena došlo i do rasta produktivnosti.

Tada sam naučio da je uloga lidera da stalno podseća svoje zaposlene na to koliko njihov rad vredi, na koji način utiče na druge ljude, i kakav efekat ima na okruženje. Isto tako, trudim se kad god mogu da prepustim zaposlenima rešavanje problema i pružim im podršku u samostalnom donošenju odluka.
Do sada sam se čvrsto uverio da su ova dva faktora ključna kako bi zaposleni stekli osećaj smisla i osetili zadovoljstvo urađenim poslom.

Uvek pomaže zapitati se, nakon napornog radnog dana, sa kakvim osećajem se zaposleni vraća kući? Često, ni najbolje smišljen program nagrađivanja ne može zadržati zaposlene koji su se zaglavili u rutinskom, monotonom poslu, na kome se na smrt dosađuju; bar ne na duže staze.

Viktor
Menadžer iz Novog Sada

Оставите одговор

Ваша адреса е-поште неће бити објављена. Неопходна поља су означена *